Thứ Bảy, 25 tháng 6, 2011
Chủ Nhật, 19 tháng 6, 2011
Thứ Sáu, 13 tháng 5, 2011
Quản lý lực lượng bán hàng ảo
Theo công ty nghiên cứu thị trường toàn cầu IDC thì đến cuối năm 2011 sẽ có khoảng 1 tỷ người khắp thế giới gia nhập lực lượng “công nhân di động”: làm việc tự do từ xa. Cùng lúc đó, ngày càng nhiều CEO và doanh nhân nhận ra rằng nhân viên ảo (nhân viên không đến văn phòng, và hiếm khi trực tiếp gặp lãnh đạo) không chỉ giúp giảm chi phí mà còn tăng lợi thế cạnh tranh toàn cầu.
Theo lời Richard Lepsinger, Chủ tịch công ty tư vấn trực tuyến OnPoint Consulting có trụ sở tại New York thì: “Ngày nay, các tổ chức và doanh nghiệp vươn xa rộng khắp. Họ muốn gia tăng khách hàng toàn thế giới, nên nỗ lực tiếp cận nhân tài ở bất cứ nơi đâu. Bên cạnh đó, kỹ thuật phát mạnh mẽ làm nền tảng hỗ trợ vững chắc. Vậy nên, mô hình nhóm làm việc ảo ngày càng thịnh hành”.
Trên thực tế, có thể nói lực lượng nhân viên ảo đã xuất hiện từ khi điện thoại ra đời. Nhưng lúc bấy giờ, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên vẫn được xây dựng dựa trên quan hệ cá nhân hình thành ở văn phòng khi mọi người gặp nhau trực tiếp. Nhưng ngày nay, khoảng cách địa lý càng xa và việc gặp mặt đối mặt càng hạn chế…
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong một tòa nhà công ty đã là thử thách. Thế nên, xây dựng tập thể nhân viên phân tán toàn quốc hoặc thậm chí thế giới sẽ càng phức tạp. Đặc biệt khi cần giải quyết khó khăn công việc hoặc vấn đề cá nhân. Làm thế nào người lãnh đạo thu hút chú ý của nhân viên vào sản phẩm hoặc dịch vụ mới của công ty khi họ đang mặc đồ ngủ nhởn nhơ xem TV ở nhà? Sau đây là vài lưu ý cho bạn:
Quản lý nhân viên ảo: Tạo nhóm làm việc tích cực, có hiệu quả
Dù là thực hay ảo, gần hay xa, khi thuê nhân viên, bạn đều phải bảo đảm tìm đúng người để giao đúng việc.
David Clemons và Giáo sư Michael Kroth đã nghiên cứu cách thức các lãnh đạo quản lý nhân viên ảo giỏi nhất và đúc kết công trình nhiều năm trong quyển sách “Managing the Mobile Workforce: Leading, Building, and Sustaining Virtual Teams”. Trong đó, hai ông phân tích nhiều câu chuyện, dữ liệu và lời khuyên từ 39 lãnh đạo và xác định một trong những điều quan trọng nhất là vạch rõ vai trò và kỳ vọng dành cho từng thành viên.
Nhóm nhân viên ảo dù có phân tán toàn cầu cũng vẫn phải hoạt động giống các nhóm nhân viên bình thường khác. Nghĩa là, “Dù nhân viên có ngồi cùng phòng với lãnh đạo hay không thì điều cần nhất luôn là gây dựng niềm tin và sự tín nhiệm lẫn nhau”, Kroth cho biết.
Theo giáo sư Karen Sobel Lojeski ngành Khoa học và Xã hội tại đại học Stony Brook, thì thử thách của nhân viên ảo không chỉ giới hạn ở khoảng cách địa lý. Từ năm 2002, Lojeski đã nghiên cứu khái niệm “khoảng cách ảo”, nghĩa là công nghệ mà con người dùng để liên lạc với nhau cũng ảnh hưởng đến việc tạo khoảng cách lẫn nhau. Theo Lojeski, lãnh đạo phải ý thức rằng ở đầu bên kia đường dây điện thoại không chỉ là giọng nói mà là nhân viên của mình. Chị khẳng định: “Phải luôn ghi nhớ rằng ở đầu dây bên kia điện thoại là một con người. Thế nên, các lãnh đạo phải gây dựng mối quan hệ có thể tín nhiệm”. Ví dụ như người lãnh đạo phải sẵn sàng chia sẻ thông tin cá nhân, đồng thời, lắng nghe những vấn đề mà nhân viên quan tâm, tạo văn phòng làm việc tích cực để mọi người thấu hiểu nhau dẫu bị chia tách về mặt địa lý.
Quản lý nhân viên ảo: Đối mặt trực tiếp với các vấn đề
Nếu không có tín hiệu gương mặt và lời nói, thì rất khó biết đối phương đang nghĩ gì. “Khi không nghe tiếng nói hoặc gặp mặt trực tiếp, bạn sẽ khó biết đối phương tiếp nhận thông điệp của mình với thái độ như thế nào nên cũng không biết phải tiếp nối câu chuyện ra sao… Bạn sẽ khó nhận ra vấn đề “xa mặt cách lòng” nghiêm trọng đến mức nào nếu chưa thực sự gặp phải”, Richard Lepsinger cho biết.
Lepsinger khuyên khách hàng của mình sử dụng phần mềm chương trình video hội nghị càng thường xuyên càng tốt và nên tránh xa e-mail: “Phải tạo môi trường tương tác cao. Và may mắn thay, ngày nay có nhiều cách dễ dàng và rẻ tiền giúp con người kết nối với nhau ngay tức thì… Chọn WebEx và Skype làm video hội nghị; và Yammer như Facebook cho văn phòng”.
Một điều khó khăn là khi tuyển dụng, bạn sẽ chọn thuê ai? Làm thế nào bạn biết họ có thể hòa nhập văn hóa công ty khi mà họ không đến công ty dù chỉ một lần? Clemons và Kroth gợi ý các lãnh đạo nên xác định yêu cầu công việc rồi mới bắt tay tìm ứng cử viên đáp ứng được yêu cầu đó cho vị trí đó. Anh David Clemons khẳng định: “Nếu bạn không chọn đúng người vào đúng chỗ thì khó có thể thành công. Bạn phải biết rõ mình đang muốn thu nhận ai để làm việc gì”.
Quản lý nhân viên ảo: Cân nhắc các chiến thuật
Theo Richard Lepsinger, “Làm người lãnh đạo nhóm nhân viên ảo, bạn không chỉ giúp nhân viên tương tác tốt với khách hàng mà còn phải giúp các nhân viên tương tác tốt với nhau… Ngay từ đầu, người lãnh đạo phải tạo ra các quy định, giới hạn và buộc mọi thành viên trong nhóm tuân thủ. Đặc biệt trong vấn đề liên lạc, nhân viên ảo cần biết cách nào và khi nào cần trao đổi với nhau, mức độ thường xuyên như thế nào?”
Trong quyển sách của mình, David Clemons và Michael Kroth đã đưa ra 7 bí quyết cần triển khai trong nhóm làm việc ảo:
1. Xây dựng tập thể lãnh đạo nắm bắt được những thử thách khi quản lý nhóm làm việc ảo.
2. Kết hợp ứng dụng, kỹ thuật mới vào hệ thống sẵn có.
3. Công khai chính sách và chọn dùng các công nghệ đơn giản, dễ sử dụng.
4. Xác định vai trò và kỳ vọng.
5. Cộng tác.
6. Rèn luyện, học tập và nâng cao tay nghề.
7. Hỗ trợ nhân viên ảo như chính khách hàng của mình.
Và cuối cùng, Kroth và Clemons nhắc nhở người quản lý có trách nhiệm thúc đẩy tinh thần nhóm nhân viên. Bởi vì không gặp mặt trực tiếp, họ khó nhận phản hồi và không thấy kết quả làm việc hữu hình, nên càng cần được quan tâm chăm sóc tinh thần để tăng tự tin vào chính mình.
 |
| Quản lý nhân viên ảo: Tạo nhóm làm việc tích cực, có hiệu quả |
 |
| Richard Lepsinger |
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong một tòa nhà công ty đã là thử thách. Thế nên, xây dựng tập thể nhân viên phân tán toàn quốc hoặc thậm chí thế giới sẽ càng phức tạp. Đặc biệt khi cần giải quyết khó khăn công việc hoặc vấn đề cá nhân. Làm thế nào người lãnh đạo thu hút chú ý của nhân viên vào sản phẩm hoặc dịch vụ mới của công ty khi họ đang mặc đồ ngủ nhởn nhơ xem TV ở nhà? Sau đây là vài lưu ý cho bạn:
Quản lý nhân viên ảo: Tạo nhóm làm việc tích cực, có hiệu quả
Dù là thực hay ảo, gần hay xa, khi thuê nhân viên, bạn đều phải bảo đảm tìm đúng người để giao đúng việc.
David Clemons và Giáo sư Michael Kroth đã nghiên cứu cách thức các lãnh đạo quản lý nhân viên ảo giỏi nhất và đúc kết công trình nhiều năm trong quyển sách “Managing the Mobile Workforce: Leading, Building, and Sustaining Virtual Teams”. Trong đó, hai ông phân tích nhiều câu chuyện, dữ liệu và lời khuyên từ 39 lãnh đạo và xác định một trong những điều quan trọng nhất là vạch rõ vai trò và kỳ vọng dành cho từng thành viên.
Nhóm nhân viên ảo dù có phân tán toàn cầu cũng vẫn phải hoạt động giống các nhóm nhân viên bình thường khác. Nghĩa là, “Dù nhân viên có ngồi cùng phòng với lãnh đạo hay không thì điều cần nhất luôn là gây dựng niềm tin và sự tín nhiệm lẫn nhau”, Kroth cho biết.
Theo giáo sư Karen Sobel Lojeski ngành Khoa học và Xã hội tại đại học Stony Brook, thì thử thách của nhân viên ảo không chỉ giới hạn ở khoảng cách địa lý. Từ năm 2002, Lojeski đã nghiên cứu khái niệm “khoảng cách ảo”, nghĩa là công nghệ mà con người dùng để liên lạc với nhau cũng ảnh hưởng đến việc tạo khoảng cách lẫn nhau. Theo Lojeski, lãnh đạo phải ý thức rằng ở đầu bên kia đường dây điện thoại không chỉ là giọng nói mà là nhân viên của mình. Chị khẳng định: “Phải luôn ghi nhớ rằng ở đầu dây bên kia điện thoại là một con người. Thế nên, các lãnh đạo phải gây dựng mối quan hệ có thể tín nhiệm”. Ví dụ như người lãnh đạo phải sẵn sàng chia sẻ thông tin cá nhân, đồng thời, lắng nghe những vấn đề mà nhân viên quan tâm, tạo văn phòng làm việc tích cực để mọi người thấu hiểu nhau dẫu bị chia tách về mặt địa lý.
Quản lý nhân viên ảo: Đối mặt trực tiếp với các vấn đề
 |
| Michael Kroth |
Lepsinger khuyên khách hàng của mình sử dụng phần mềm chương trình video hội nghị càng thường xuyên càng tốt và nên tránh xa e-mail: “Phải tạo môi trường tương tác cao. Và may mắn thay, ngày nay có nhiều cách dễ dàng và rẻ tiền giúp con người kết nối với nhau ngay tức thì… Chọn WebEx và Skype làm video hội nghị; và Yammer như Facebook cho văn phòng”.
Một điều khó khăn là khi tuyển dụng, bạn sẽ chọn thuê ai? Làm thế nào bạn biết họ có thể hòa nhập văn hóa công ty khi mà họ không đến công ty dù chỉ một lần? Clemons và Kroth gợi ý các lãnh đạo nên xác định yêu cầu công việc rồi mới bắt tay tìm ứng cử viên đáp ứng được yêu cầu đó cho vị trí đó. Anh David Clemons khẳng định: “Nếu bạn không chọn đúng người vào đúng chỗ thì khó có thể thành công. Bạn phải biết rõ mình đang muốn thu nhận ai để làm việc gì”.
Quản lý nhân viên ảo: Cân nhắc các chiến thuật
Theo Richard Lepsinger, “Làm người lãnh đạo nhóm nhân viên ảo, bạn không chỉ giúp nhân viên tương tác tốt với khách hàng mà còn phải giúp các nhân viên tương tác tốt với nhau… Ngay từ đầu, người lãnh đạo phải tạo ra các quy định, giới hạn và buộc mọi thành viên trong nhóm tuân thủ. Đặc biệt trong vấn đề liên lạc, nhân viên ảo cần biết cách nào và khi nào cần trao đổi với nhau, mức độ thường xuyên như thế nào?”
Trong quyển sách của mình, David Clemons và Michael Kroth đã đưa ra 7 bí quyết cần triển khai trong nhóm làm việc ảo:
1. Xây dựng tập thể lãnh đạo nắm bắt được những thử thách khi quản lý nhóm làm việc ảo.
2. Kết hợp ứng dụng, kỹ thuật mới vào hệ thống sẵn có.
3. Công khai chính sách và chọn dùng các công nghệ đơn giản, dễ sử dụng.
4. Xác định vai trò và kỳ vọng.
5. Cộng tác.
6. Rèn luyện, học tập và nâng cao tay nghề.
7. Hỗ trợ nhân viên ảo như chính khách hàng của mình.
Và cuối cùng, Kroth và Clemons nhắc nhở người quản lý có trách nhiệm thúc đẩy tinh thần nhóm nhân viên. Bởi vì không gặp mặt trực tiếp, họ khó nhận phản hồi và không thấy kết quả làm việc hữu hình, nên càng cần được quan tâm chăm sóc tinh thần để tăng tự tin vào chính mình.
Tăng mức độ gắn bó của nhân tài
Trong lúc "cuộc chiến nhân tài" đang diễn ra tại thị trường lao động Việt Nam, các doanh nghiệp càng thêm chú trọng đến việc làm thế nào để thu hút và giữ chân được những nhân viên có năng lực cao.
Cam kết dài, hài lòng ngắn
Theo kết quả khảo sát mà chúng tôi có được, mức độ cam kết của nhân viên tại Việt Nam vẫn ổn định trong vòng 5 năm qua, ở mức 78% và cao hơn mức ở các nước khác trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương, hiện tại ở mức 74%.
Tuy nhiên, Việt Nam lại có số lượng nhân viên có ý định tiếp tục làm việc cho công ty của họ hiện nay ở mức 54%, thấp hơn so với khu vực châu Á - Thái Bình Dương là 61%.
Nói cách khác, "cuộc chiến nhân tài" tại Việt Nam đang gay gắt hơn tại bất cứ nơi nào trong khu vực này do nguy cơ nhân viên rời bỏ công ty cao hơn.
Tại sao nhân viên từng gắn bó với công ty lại muốn ra đi? Có thể phỏng đoán rằng người lao động sẵn sàng cho việc ra đi do sự sẵn có nói chung của những công việc đòi hỏi kỹ năng tại Việt Nam, rằng họ có thể được trả lương cao hơn, do việc khá thiếu hụt người có năng lực cao so với số lượng công việc, do họ mong muốn có phúc lợi cao hơn, hoặc ước muốn thăng tiến trong nghề nghiệp nhanh hơn.
So sánh với tiêu chuẩn, các dữ liệu của Towers Watson có được, cho thấy nhiều yếu tố có thể là động cơ thúc đẩy việc tìm kiếm việc làm mới trong các công ty khác, như: khối lượng công việc, được trả lương tương xứng với thành tích và sự công bằng trong việc trả lương so với đồng nghiệp trong cùng công ty.
Những kết quả này cho thấy người lao động Việt Nam đang làm việc chăm chỉ nhưng họ cũng mong muốn được trả lương tốt hơn. Một kết quả thú vị là người lao động “có vấn đề” với việc trả lương không công bằng so với đồng nghiệp hơn là so với số lương bổng họ nhận được nếu làm việc tại công ty khác.
Nguồn gốc sự căng thẳng trong công việc
Một kết quả đáng chú ý khác được đưa ra là nguồn gốc của những căng thẳng trong công việc hiện tại. Chỉ có 24% nhân viên Việt Nam đồng ý là có áp lực công việc trong khi chỉ có 1/3 nhân viên cảm thấy khối lượng công việc của họ không có gì là quá đáng.
Tuy nhiên, khi xem xét kỹ hơn, các dữ liệu lại cho thấy nguồn gốc căng thẳng của công việc không liên quan đến mức độ sử dụng nhân viên trong các tổ chức (với 68% đồng ý) mà là do căng thẳng và áp lực nói chung (24%).
Như vậy, những yếu tố khác ngoài việc phân phối nhân viên cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ căng thẳng của nhân viên trong công việc.
Trên thực tế, tăng thêm số nhân viên mới cũng có thể tạo căng thẳng trong thời gian ngắn đối với số nhân viên hiện hữu do số nhân viên mới đã được qua đào tạo. Như vậy, các công ty cần nhận ra được sự căng thẳng khi có nhân viên mới đến và bố trí sử dụng lực lượng lao động của mình một cách hợp lý.
Sau cùng, dữ liệu của Towers Watson chứng minh rằng, những vấn đề cạnh tranh hiện tại có thể gây ảnh hưởng đến các công ty tại Việt Nam.
Trong khi nhận thức của nhân viên về việc phát triển sản phẩm mới của công ty tăng lên thêm 8 điểm trong suốt năm năm qua, thì nhận thức của họ về chất lượng của những sản phẩm này tiếp tục hạ thấp thêm 13 điểm.
Thêm vào đó, nhận thức của nhân viên về việc công ty của họ đang đáp ứng lại các thay đổi trên thị trường cũng giảm xuống đều đặn.
Rõ ràng, nhằm giữ được các ưu thế về cạnh tranh, các công ty Việt Nam cần tập trung vào nhu cầu của khách hàng và các vấn đề về chất lượng cũng như sự phát triển của sản phẩm và dịch vụ mới.
Cam kết dài, hài lòng ngắn
 |
Tuy nhiên, Việt Nam lại có số lượng nhân viên có ý định tiếp tục làm việc cho công ty của họ hiện nay ở mức 54%, thấp hơn so với khu vực châu Á - Thái Bình Dương là 61%.
Nói cách khác, "cuộc chiến nhân tài" tại Việt Nam đang gay gắt hơn tại bất cứ nơi nào trong khu vực này do nguy cơ nhân viên rời bỏ công ty cao hơn.
Tại sao nhân viên từng gắn bó với công ty lại muốn ra đi? Có thể phỏng đoán rằng người lao động sẵn sàng cho việc ra đi do sự sẵn có nói chung của những công việc đòi hỏi kỹ năng tại Việt Nam, rằng họ có thể được trả lương cao hơn, do việc khá thiếu hụt người có năng lực cao so với số lượng công việc, do họ mong muốn có phúc lợi cao hơn, hoặc ước muốn thăng tiến trong nghề nghiệp nhanh hơn.
So sánh với tiêu chuẩn, các dữ liệu của Towers Watson có được, cho thấy nhiều yếu tố có thể là động cơ thúc đẩy việc tìm kiếm việc làm mới trong các công ty khác, như: khối lượng công việc, được trả lương tương xứng với thành tích và sự công bằng trong việc trả lương so với đồng nghiệp trong cùng công ty.
Những kết quả này cho thấy người lao động Việt Nam đang làm việc chăm chỉ nhưng họ cũng mong muốn được trả lương tốt hơn. Một kết quả thú vị là người lao động “có vấn đề” với việc trả lương không công bằng so với đồng nghiệp hơn là so với số lương bổng họ nhận được nếu làm việc tại công ty khác.
Nguồn gốc sự căng thẳng trong công việc
Một kết quả đáng chú ý khác được đưa ra là nguồn gốc của những căng thẳng trong công việc hiện tại. Chỉ có 24% nhân viên Việt Nam đồng ý là có áp lực công việc trong khi chỉ có 1/3 nhân viên cảm thấy khối lượng công việc của họ không có gì là quá đáng.
Tuy nhiên, khi xem xét kỹ hơn, các dữ liệu lại cho thấy nguồn gốc căng thẳng của công việc không liên quan đến mức độ sử dụng nhân viên trong các tổ chức (với 68% đồng ý) mà là do căng thẳng và áp lực nói chung (24%).
Như vậy, những yếu tố khác ngoài việc phân phối nhân viên cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ căng thẳng của nhân viên trong công việc.
Trên thực tế, tăng thêm số nhân viên mới cũng có thể tạo căng thẳng trong thời gian ngắn đối với số nhân viên hiện hữu do số nhân viên mới đã được qua đào tạo. Như vậy, các công ty cần nhận ra được sự căng thẳng khi có nhân viên mới đến và bố trí sử dụng lực lượng lao động của mình một cách hợp lý.
Sau cùng, dữ liệu của Towers Watson chứng minh rằng, những vấn đề cạnh tranh hiện tại có thể gây ảnh hưởng đến các công ty tại Việt Nam.
Trong khi nhận thức của nhân viên về việc phát triển sản phẩm mới của công ty tăng lên thêm 8 điểm trong suốt năm năm qua, thì nhận thức của họ về chất lượng của những sản phẩm này tiếp tục hạ thấp thêm 13 điểm.
Thêm vào đó, nhận thức của nhân viên về việc công ty của họ đang đáp ứng lại các thay đổi trên thị trường cũng giảm xuống đều đặn.
Rõ ràng, nhằm giữ được các ưu thế về cạnh tranh, các công ty Việt Nam cần tập trung vào nhu cầu của khách hàng và các vấn đề về chất lượng cũng như sự phát triển của sản phẩm và dịch vụ mới.
Góp vốn bằng thương hiệu DN vẫn còn tự bơi...
Góp vốn bằng thương hiệu là thực tế đang diễn ra khá sôi động, đi trước các quy định của luật pháp. Trong lúc đó, Dự thảo Thông tư hướng dẫn thực hiện góp vốn và nhận góp vốn bằng giá trị quyền sử dụng nhãn hiệu do Bộ Tài chính soạn thảo được trình làng đã lâu nhưng vẫn chưa thể ban hành vì có nhiều ý kiến khác nhau.
Theo chuẩn mực kế toán VN, thương hiệu là tài sản vô hình của DN nhưng không được ghi nhận là tài sản. Việc góp vốn bằng các tài sản vô hình khác như bản quyền, bằng sáng chế, bí quyết công nghệ... lại là chuyện khác - hoàn toàn hợp lệ.
DN vẫn “bán” thương hiệu
Việc góp vốn quyền sử dụng nhãn hiệu là nội dung áp dụng thí điểm theo Công văn số 2349/BTC-TCDN của Bộ Tài chính hướng dẫn thực hiện thí điểm đối với tập đoàn Vinashin ký ban hành ngày 25/2/2010. Đến nay, theo báo cáo của Vinashin, tất cả các trường hợp góp vốn bằng thương hiệu của Tập đoàn đều phát sinh từ năm 2009 trở về trước, do tập đoàn tự thực hiện, không có trường hợp nào phát sinh sau ngày 25/2/2010. Vinashin cũng chưa thực hiện điều chỉnh lại việc góp vốn bằng nhãn hiệu đã phát sinh trước đây theo hướng dẫn tại văn bản nói trên của Bộ Tài chính. Do vậy, việc đánh giá rút kinh nghiệm là rất khó.
Cũng theo báo cáo của Vinashin, số lượng DN nhận góp vốn bằng nhãn hiệu của Ctymẹ Vinashin là 60. Số lượng DN nhận góp vốn bằng nhãn hiệu của các Cty con Vinashin là 38. Tổng giá trị góp vốn bằng thương hiệu của cả 98 DN là 1.926 tỉ đồng; lỗ luỹ kế của các đơn vị nhận góp vốn tính đến 30/6/2010 là 616 tỉ đồng; cổ tức được chia luỹ kế đến nay là 107 tỉ đồng. Vinashin đề xuất giữ lại 13 DN, số còn lại thực hiện thoái vốn. Tuy nhiên, điều đáng quan tâm là khi rút vốn bằng thương hiệu của Vinashin hiện cũng đang có vướng mắc. Cụ thể, theo Luật DN 2005, Cty cổ phần không được giảm vốn điều lệ, trong khi phần vốn góp bằng thương hiệu của Vinashin tại các Cty cổ phần đã nằm trong vốn điều lệ đăng ký theo quy định. Như vậy, việc thực hiện thí điểm góp vốn bằng giá trị thương hiệu của Vinashin là không khả thi.
Tuy nhiên, thông tin Tập đoàn Dầu khí quốc gia VN (PVN) phát đi thông điệp: các đơn vị thành viên phải ký hợp đồng chuyển quyền sử dụng nhãn hiệu (logo hình ngọn lửa và dòng chữ PVN) với mức phí tối thiểu 1 tỉ đồng/năm được coi như thông tin “chính thống” duy nhất được công bố về góp vốn thương hiệu.
Theo đó, các đơn vị trực thuộc PVN, các Cty con của tập đoàn nắm giữ 100% vốn điều lệ hoặc giữ cổ phần, vốn góp chi phối trên 50% vốn điều lệ, các cơ sở nghiên cứu khoa học và đào tạo 100% vốn tập đoàn phải sử dụng đúng quy định, đúng mục đích và hiệu quả nhãn hiệu tập đoàn nhằm quảng bá rộng rãi hình ảnh và tăng giá trị thương hiệu của Tập đoàn Dầu khí quốc gia VN. Tuy vậy, đại diện Ban Luật và Hợp tác quốc tế cũng cho biết mặc dù Quy chế sử dụng nhãn hiệu đã được áp dụng từ tháng 6/2009 nhưng kết quả kiểm tra nội bộ mới nhất cho thấy hiện mới có 70/148 Cty, đơn vị đã ký hợp đồng chuyển quyền sử dụng nhãn hiệu; trong khi có nhiều đơn vị không ký hoặc trì hoãn việc ký hợp đồng.
Nói đến việc “phát huy khả năng kinh tế của thương hiệu” như một luật sư gọi việc góp vốn bằng thương hiệu không thể không kể đến TCty Sông Đà. Thương hiệu Sông Đà đang được chia năm sẻ bảy cho các Cty con, như Cty cổ phần Sông Đà 99 (S99), CTCP Sông Đà 10 (SDT). Tuy nhiên, tại các DN khác nhau lại được ghi nhận giá trị vốn góp khác nhau ! Cụ thể: báo cáo kiểm toán 2007 khoản góp vốn bằng thương hiệu của TCty Sông Đà tại S99 là 250 triệu đồng, khấu hao lũy kế đến hết năm 2007 là 28 triệu đồng; tại SDT là 4,93 tỉ đồng, khấu hao luỹ kế đến hết 2007 là 1,214 tỉ đồng.
Không chỉ diễn ra giữa các DN trong nước, hãng Siemen (Đức) cũng cho phép các DN điện và điện tử nước ta được sử dụng thương hiệu của họ gắn lên sản phẩm. Ngược lại, mỗi năm các DN có sử dụng thương hiệu đó phải trả một khoản phí nhất định cho chủ sở hữu thương hiệu Siemen. Ông Trần Ngọc Sơn - Giám đốc Cty Định giá và Thương hiệu Favi cho biết, việc góp vốn bằng nhãn hiệu mang lại lợi ích nhiều hơn cho bên nhận góp vốn, do phần vốn góp bằng nhãn hiệu không được DN góp vốn phát hành cổ phiếu tương đương, nên khi phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ, DN góp vốn sẽ không được lợi ích kinh tế gì.
Ông này còn cho biết thêm, tại VN, các DN nước ngoài có thương hiệu nổi tiếng như Honda, Castrol... khi liên doanh đều yêu cầu công ty liên doanh phải ký kết hợp đồng chuyển giao công nghệ mà trong đó tính cả phí sử dụng thương hiệu (thường tính theo tỉ lệ % trên doanh thu). Theo cách này, bên nước ngoài có được khoản thu nhập riêng từ việc cho thuê thương hiệu, không liên quan đến kết quả sản xuất - kinh doanh của liên doanh.
Dù chưa tìm ra hành lang pháp lý
Nhưng điều đáng nói, đến tận thời điểm này, tính hợp pháp của việc góp vốn bằng thương hiệu vẫn chưa thống nhất. Hiện chưa có văn bản nào quy định riêng về góp vốn bằng nhãn hiệu nên việc này thường được lập hợp đồng như các hợp đồng góp vốn thông thường. Khó khăn xảy ra là: các DN thực hiện góp vốn bằng thương hiệu - trên thực tế chưa được định giá, song lại ghi trong giấy đăng ký kinh doanh là góp vốn bằng tiền. Hành động góp vốn bằng tiền nhưng lại không có tiền này sẽ gây rắc rối cho hệ thống kế toán; và có nhiều vướng mắc nếu DN góp vốn muốn rút vốn, hay DN nhận vốn góp không muốn tiếp tục hợp tác.
Có ý kiến lo ngại, trong quá trình thương hiệu được góp vốn, nhiều khi bản thân các thương hiệu không giữ được uy tín ổn định một thời gian dài, thậm chí có không ít thương hiệu đã giảm sút về uy tín làm ăn, giảm uy tín với khách hàng, giá trị DN giảm mạnh... sẽ ảnh hưởng đến các bên có quyền khai thác thương hiệu đó. Tình trạng một số tổng Cty mang thương hiệu góp vốn với nhiều đối tác trong nhiều lĩnh vực không được đánh giá cao cũng có thể làm loãng giá trị thương hiệu.
Ngoài ra, còn một số vấn đề gây tranh cãi là nên để các bên tự thỏa thuận định giá quyền sử dụng thương hiệu hay phải nhờ bên thứ ba ? Nên hay không nên cho phép bên nhận góp vốn được phát hành cổ phiếu tương ứng với giá trị quyền sử dụng nhãn hiệu...?
Thậm chí, mặc dù Bộ Tài chính soạn thảo Dự thảo Thông tư hướng dẫn thực hiện góp vốn và nhận góp vốn bằng giá trị quyền sử dụng nhãn hiệu từ cuối năm 2009 nhưng đến thời điểm này vẫn chưa thể ban hành vì rất nhiều nguyên nhân.
Hạch toán “vốn” thương hiệu vào đâu ?
Nói về thương hiệu Sông Đà, rõ ràng cùng một thương hiệu nhưng tại các DN khác nhau lại được ghi nhận giá trị vốn góp khác nhau. Có vẻ như việc áp giá trị này mang tính chủ quan, mà theo ý kiến của các kiểm toán viên, đây là việc ghi nhận giá trị vô hình do nội bộ tạo ra là tài sản.
Vậy ai là người có thể định giá chính xác thương hiệu Sông Đà trong trường hợp này và tác dụng của việc “gắn mác” Sông Đà trên tên DN giúp DN có những lợi ích cụ thể gì, định lượng bao nhiêu so với việc thiếu cái tên đo? Đáng lưu ý, trong thời gian tới, khi một loạt DN chuyển về dưới sự chủ quản của Tập đoàn Sông Đà, nếu họ chuyển tên để có “mác” Sông Đà thì có tính phần vốn góp bằng thương hiệu của tập đoàn hay không? Giá trị là bao nhiêu? Tuy nhiên, trong phần lưu ý về việc góp vốn của cổ đông bằng giá trị thương hiệu, năm 2007, kiểm toán viên “lưu ý người đọc”, nhưng năm 2008 thì không. Điều này khiến những người quan tâm đặt câu hỏi, liệu cách ghi nhận khác nhau của các DN và “bên lề” quy định pháp lý như vậy có ảnh hưởng đến góc nhìn của NĐT về DN hay không?
Nhiều ý kiến cho rằng, việc chấp nhận góp vốn bằng thương hiệu hiện không bị cấm và thực tế, nếu các cổ đông chấp nhận nó thì nên được cơ quan quản lý cho phép. Tuy nhiên, theo luật gia Vũ Xuân Tiền - Chủ tịch Hội đồng thành viên Cty tư vấn VAFM VN cho biết, nếu chấp nhận việc góp vốn bằng thương hiệu và ghi nhận giá trị thương hiệu góp vốn là tài sản cố định vô hình, thì không hợp lý. Theo ông Tiền, hãy đặt câu hỏi, giá trị thương hiệu này có được định giá hợp lý không? Ai xác minh được giá trị này ? Nó mang lại lợi ích cụ thể gì cho DN ? Nếu chấp nhận coi thương hiệu là giá trị tài sản góp vốn thì DN có thể nghĩ ra nhiều “chiêu” để lách thuế, như đẩy phần vốn góp bằng giá trị thương hiệu lên cao.
Thực ra, góp vốn bằng thương hiệu đã được thực hiện khá nhiều tại các công ty cổ phần được cổ phần hóa. Theo một kiểm toán viên hành nghề lâu năm, trong nhiều trường hợp, giá trị thương hiệu của công ty mẹ “áp” cho công ty con khá lớn, chứ không dừng lại ở vài trăm triệu đồng hay một vài tỉ đồng. Nhưng với những trường hợp này, đa phần là được “đặc cách”!
Vấn đề là, cùng ghi nhận phần giá trị thương hiệu vào vốn góp của chủ sở hữu, nhưng với mỗi DN lại ghi nhận một kiểu, mỗi công ty kiểm toán lại nhận định một cách.
Việc góp vốn bằng thương hiệu là một hiện tượng đã và đang diễn ra, nhưng đến nay vẫn chưa có quy định nào hướng dẫn cụ thể việc định giá và ghi nhận giá trị này. Có lẽ vì thế mà mỗi DN, mỗi công ty kiểm toán có cách nhìn, cách “ứng xử” khác nhau, tạo sự thiếu đồng bộ trong hoạt động này.
Luật sư Phạm Vũ Khánh Toàn (Cty Luật Phạm và Liên danh) đưa ra nhận xét việc xác định giá trị, nhượng quyền sử dụng thương hiệu, góp vốn liên doanh, liên kết... bằng giá trị thương hiệu đối với các DN thuộc mọi thành phần kinh tế đến nay vẫn còn là một khoảng trống pháp lý. Nhưng thực tế nảy sinh những vấn đề khó giải quyết, trong khi các ý kiến góp ý cho dự thảo Thông tư chưa thống nhất, do vậy, hiện ban soạn thảo đang đề xuất Bộ Tài chính tạm dừng để tiếp tục nghiên cứu, thảo luận thêm. Vậy là đến lúc này, DN vẫn tự tìm đường bơi...
 |
| Đến thời điểm hiện nay, Tập đoàn dầu khí quốc gia (PVN) là đơn vị duy nhất công bố mức giá cho việc sử dụng thương hiệu của mình |
DN vẫn “bán” thương hiệu
Việc góp vốn quyền sử dụng nhãn hiệu là nội dung áp dụng thí điểm theo Công văn số 2349/BTC-TCDN của Bộ Tài chính hướng dẫn thực hiện thí điểm đối với tập đoàn Vinashin ký ban hành ngày 25/2/2010. Đến nay, theo báo cáo của Vinashin, tất cả các trường hợp góp vốn bằng thương hiệu của Tập đoàn đều phát sinh từ năm 2009 trở về trước, do tập đoàn tự thực hiện, không có trường hợp nào phát sinh sau ngày 25/2/2010. Vinashin cũng chưa thực hiện điều chỉnh lại việc góp vốn bằng nhãn hiệu đã phát sinh trước đây theo hướng dẫn tại văn bản nói trên của Bộ Tài chính. Do vậy, việc đánh giá rút kinh nghiệm là rất khó.
Cũng theo báo cáo của Vinashin, số lượng DN nhận góp vốn bằng nhãn hiệu của Ctymẹ Vinashin là 60. Số lượng DN nhận góp vốn bằng nhãn hiệu của các Cty con Vinashin là 38. Tổng giá trị góp vốn bằng thương hiệu của cả 98 DN là 1.926 tỉ đồng; lỗ luỹ kế của các đơn vị nhận góp vốn tính đến 30/6/2010 là 616 tỉ đồng; cổ tức được chia luỹ kế đến nay là 107 tỉ đồng. Vinashin đề xuất giữ lại 13 DN, số còn lại thực hiện thoái vốn. Tuy nhiên, điều đáng quan tâm là khi rút vốn bằng thương hiệu của Vinashin hiện cũng đang có vướng mắc. Cụ thể, theo Luật DN 2005, Cty cổ phần không được giảm vốn điều lệ, trong khi phần vốn góp bằng thương hiệu của Vinashin tại các Cty cổ phần đã nằm trong vốn điều lệ đăng ký theo quy định. Như vậy, việc thực hiện thí điểm góp vốn bằng giá trị thương hiệu của Vinashin là không khả thi.
Tuy nhiên, thông tin Tập đoàn Dầu khí quốc gia VN (PVN) phát đi thông điệp: các đơn vị thành viên phải ký hợp đồng chuyển quyền sử dụng nhãn hiệu (logo hình ngọn lửa và dòng chữ PVN) với mức phí tối thiểu 1 tỉ đồng/năm được coi như thông tin “chính thống” duy nhất được công bố về góp vốn thương hiệu.
Theo đó, các đơn vị trực thuộc PVN, các Cty con của tập đoàn nắm giữ 100% vốn điều lệ hoặc giữ cổ phần, vốn góp chi phối trên 50% vốn điều lệ, các cơ sở nghiên cứu khoa học và đào tạo 100% vốn tập đoàn phải sử dụng đúng quy định, đúng mục đích và hiệu quả nhãn hiệu tập đoàn nhằm quảng bá rộng rãi hình ảnh và tăng giá trị thương hiệu của Tập đoàn Dầu khí quốc gia VN. Tuy vậy, đại diện Ban Luật và Hợp tác quốc tế cũng cho biết mặc dù Quy chế sử dụng nhãn hiệu đã được áp dụng từ tháng 6/2009 nhưng kết quả kiểm tra nội bộ mới nhất cho thấy hiện mới có 70/148 Cty, đơn vị đã ký hợp đồng chuyển quyền sử dụng nhãn hiệu; trong khi có nhiều đơn vị không ký hoặc trì hoãn việc ký hợp đồng.
Nói đến việc “phát huy khả năng kinh tế của thương hiệu” như một luật sư gọi việc góp vốn bằng thương hiệu không thể không kể đến TCty Sông Đà. Thương hiệu Sông Đà đang được chia năm sẻ bảy cho các Cty con, như Cty cổ phần Sông Đà 99 (S99), CTCP Sông Đà 10 (SDT). Tuy nhiên, tại các DN khác nhau lại được ghi nhận giá trị vốn góp khác nhau ! Cụ thể: báo cáo kiểm toán 2007 khoản góp vốn bằng thương hiệu của TCty Sông Đà tại S99 là 250 triệu đồng, khấu hao lũy kế đến hết năm 2007 là 28 triệu đồng; tại SDT là 4,93 tỉ đồng, khấu hao luỹ kế đến hết 2007 là 1,214 tỉ đồng.
Không chỉ diễn ra giữa các DN trong nước, hãng Siemen (Đức) cũng cho phép các DN điện và điện tử nước ta được sử dụng thương hiệu của họ gắn lên sản phẩm. Ngược lại, mỗi năm các DN có sử dụng thương hiệu đó phải trả một khoản phí nhất định cho chủ sở hữu thương hiệu Siemen. Ông Trần Ngọc Sơn - Giám đốc Cty Định giá và Thương hiệu Favi cho biết, việc góp vốn bằng nhãn hiệu mang lại lợi ích nhiều hơn cho bên nhận góp vốn, do phần vốn góp bằng nhãn hiệu không được DN góp vốn phát hành cổ phiếu tương đương, nên khi phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ, DN góp vốn sẽ không được lợi ích kinh tế gì.
Ông này còn cho biết thêm, tại VN, các DN nước ngoài có thương hiệu nổi tiếng như Honda, Castrol... khi liên doanh đều yêu cầu công ty liên doanh phải ký kết hợp đồng chuyển giao công nghệ mà trong đó tính cả phí sử dụng thương hiệu (thường tính theo tỉ lệ % trên doanh thu). Theo cách này, bên nước ngoài có được khoản thu nhập riêng từ việc cho thuê thương hiệu, không liên quan đến kết quả sản xuất - kinh doanh của liên doanh.
Dù chưa tìm ra hành lang pháp lý
Nhưng điều đáng nói, đến tận thời điểm này, tính hợp pháp của việc góp vốn bằng thương hiệu vẫn chưa thống nhất. Hiện chưa có văn bản nào quy định riêng về góp vốn bằng nhãn hiệu nên việc này thường được lập hợp đồng như các hợp đồng góp vốn thông thường. Khó khăn xảy ra là: các DN thực hiện góp vốn bằng thương hiệu - trên thực tế chưa được định giá, song lại ghi trong giấy đăng ký kinh doanh là góp vốn bằng tiền. Hành động góp vốn bằng tiền nhưng lại không có tiền này sẽ gây rắc rối cho hệ thống kế toán; và có nhiều vướng mắc nếu DN góp vốn muốn rút vốn, hay DN nhận vốn góp không muốn tiếp tục hợp tác.
Có ý kiến lo ngại, trong quá trình thương hiệu được góp vốn, nhiều khi bản thân các thương hiệu không giữ được uy tín ổn định một thời gian dài, thậm chí có không ít thương hiệu đã giảm sút về uy tín làm ăn, giảm uy tín với khách hàng, giá trị DN giảm mạnh... sẽ ảnh hưởng đến các bên có quyền khai thác thương hiệu đó. Tình trạng một số tổng Cty mang thương hiệu góp vốn với nhiều đối tác trong nhiều lĩnh vực không được đánh giá cao cũng có thể làm loãng giá trị thương hiệu.
Ngoài ra, còn một số vấn đề gây tranh cãi là nên để các bên tự thỏa thuận định giá quyền sử dụng thương hiệu hay phải nhờ bên thứ ba ? Nên hay không nên cho phép bên nhận góp vốn được phát hành cổ phiếu tương ứng với giá trị quyền sử dụng nhãn hiệu...?
Thậm chí, mặc dù Bộ Tài chính soạn thảo Dự thảo Thông tư hướng dẫn thực hiện góp vốn và nhận góp vốn bằng giá trị quyền sử dụng nhãn hiệu từ cuối năm 2009 nhưng đến thời điểm này vẫn chưa thể ban hành vì rất nhiều nguyên nhân.
Hạch toán “vốn” thương hiệu vào đâu ?
 |
| Nhiều ý kiến cho rằng, việc chấp nhận góp vốn bằng thương hiệu hiện không bị cấm và thực tế, nếu các cổ đông chấp nhận nó thì nên được cơ quan quản lý cho phép. |
Vậy ai là người có thể định giá chính xác thương hiệu Sông Đà trong trường hợp này và tác dụng của việc “gắn mác” Sông Đà trên tên DN giúp DN có những lợi ích cụ thể gì, định lượng bao nhiêu so với việc thiếu cái tên đo? Đáng lưu ý, trong thời gian tới, khi một loạt DN chuyển về dưới sự chủ quản của Tập đoàn Sông Đà, nếu họ chuyển tên để có “mác” Sông Đà thì có tính phần vốn góp bằng thương hiệu của tập đoàn hay không? Giá trị là bao nhiêu? Tuy nhiên, trong phần lưu ý về việc góp vốn của cổ đông bằng giá trị thương hiệu, năm 2007, kiểm toán viên “lưu ý người đọc”, nhưng năm 2008 thì không. Điều này khiến những người quan tâm đặt câu hỏi, liệu cách ghi nhận khác nhau của các DN và “bên lề” quy định pháp lý như vậy có ảnh hưởng đến góc nhìn của NĐT về DN hay không?
Nhiều ý kiến cho rằng, việc chấp nhận góp vốn bằng thương hiệu hiện không bị cấm và thực tế, nếu các cổ đông chấp nhận nó thì nên được cơ quan quản lý cho phép. Tuy nhiên, theo luật gia Vũ Xuân Tiền - Chủ tịch Hội đồng thành viên Cty tư vấn VAFM VN cho biết, nếu chấp nhận việc góp vốn bằng thương hiệu và ghi nhận giá trị thương hiệu góp vốn là tài sản cố định vô hình, thì không hợp lý. Theo ông Tiền, hãy đặt câu hỏi, giá trị thương hiệu này có được định giá hợp lý không? Ai xác minh được giá trị này ? Nó mang lại lợi ích cụ thể gì cho DN ? Nếu chấp nhận coi thương hiệu là giá trị tài sản góp vốn thì DN có thể nghĩ ra nhiều “chiêu” để lách thuế, như đẩy phần vốn góp bằng giá trị thương hiệu lên cao.
Thực ra, góp vốn bằng thương hiệu đã được thực hiện khá nhiều tại các công ty cổ phần được cổ phần hóa. Theo một kiểm toán viên hành nghề lâu năm, trong nhiều trường hợp, giá trị thương hiệu của công ty mẹ “áp” cho công ty con khá lớn, chứ không dừng lại ở vài trăm triệu đồng hay một vài tỉ đồng. Nhưng với những trường hợp này, đa phần là được “đặc cách”!
Vấn đề là, cùng ghi nhận phần giá trị thương hiệu vào vốn góp của chủ sở hữu, nhưng với mỗi DN lại ghi nhận một kiểu, mỗi công ty kiểm toán lại nhận định một cách.
Việc góp vốn bằng thương hiệu là một hiện tượng đã và đang diễn ra, nhưng đến nay vẫn chưa có quy định nào hướng dẫn cụ thể việc định giá và ghi nhận giá trị này. Có lẽ vì thế mà mỗi DN, mỗi công ty kiểm toán có cách nhìn, cách “ứng xử” khác nhau, tạo sự thiếu đồng bộ trong hoạt động này.
Luật sư Phạm Vũ Khánh Toàn (Cty Luật Phạm và Liên danh) đưa ra nhận xét việc xác định giá trị, nhượng quyền sử dụng thương hiệu, góp vốn liên doanh, liên kết... bằng giá trị thương hiệu đối với các DN thuộc mọi thành phần kinh tế đến nay vẫn còn là một khoảng trống pháp lý. Nhưng thực tế nảy sinh những vấn đề khó giải quyết, trong khi các ý kiến góp ý cho dự thảo Thông tư chưa thống nhất, do vậy, hiện ban soạn thảo đang đề xuất Bộ Tài chính tạm dừng để tiếp tục nghiên cứu, thảo luận thêm. Vậy là đến lúc này, DN vẫn tự tìm đường bơi...
Nguồn DĐDN
0 bước giúp nhân viên mới hòa hợp với cấp trên
Để nhanh chóng hòa nhập với môi trường công việc mới, 10 bước dưới đây sẽ giúp bạn để lại ấn tượng tốt đẹp với cấp trên:
1. Trang phục thể hiện sự hào phóng
Ấn tượng đầu tiên đặc biệt quan trọng, vì vậy hãy chú ý phong cách ăn mặc của bạn trong ngày đầu ra mắt. Lựa chọn phục trang giúp bạn tăng sự tự tin và chững chạc. Nếu đang trong giai đoạn thử việc hay thực tập, dù công ty không có yêu cầu ngắt ngao về trang phục nhưng bạn không nên coi thường vấn đề này. Đừng để cấp trên hay đồng nghiệp nghĩ rằng bạn còn đang là một nhân viên thử việc, thông qua phong cách ăn mặc để bạn có được sự tôn trọng từ họ.
2. Cố gắng đi làm sớm
Dù công việc không đòi hỏi bạn phải đi sớm về muộn nhưng cũng không nên quá tùy tiện!Hãy luôn nhớ rằng, mọi hành động trong văn phòng đều không thoát khỏi con mắt của cấp trên. Mỗi ngày đến sớm hơn vài phút giúp sếp hiểu rằng bạn rất coi trọng công việc hiện tại.
3. Không nên chăm chú vào chiếc đồng hồ khi đang làm việc
Với người mới bắt đầu công việc, do chưa thích hợp với thời gian và nhịp độ công việc thường có tâm trạng ngong chóng tan ca. Người vội vã rời công ty khi hết giờ làm có thể khiến sếp hoài nghi về nhiệt tình với công việc và khả năng từ bỏ công việc khi có cơ hội. Hãy nhớ rằng sự nhiệt tình với công việc trong những ngày đầu đặc biệt quan trọng, nó giúp bạn để lại ấn tượng sâu sắc với sếp!
4. Làm việc dứt khoát kiên quyết
Khi mới làm việc, nhiều người do lo sợ làm sai việc hoặc làm không tốt nên không dám gánh vác công việc, đưa ra ý kiến, làm việc dè chừng. Khi đối diện với công việc bắt buộc, thể hiện sự do dự thiếu quyết đoán và chờ đợi sự chỉ đạo từ cấp trên, điều này chỉ khiến bạn gặp khó khăn hơn trong công việc!
5. Bình tĩnh trước mọi tình huống
Để có được sự tin tưởng và tín nhiệm từ cấp trên, bạn cần thể hiện sự bình tĩnh trước mọi tình huống công việc. Bởi sếp và khách hàng đều là những người từng trải, họ khá hài lòng với người biết cách giải quyết các vấn đề một các hợp tình hợp lý.
6. Nhanh chóng nắm bắt mọi vấn đề
Cố gắng tìm hiểu và nắm bắt mọi vấn đề trong công ty, như: cơ cấu tổ chức, chức năng, phương thức kinh doanh, mục tiêu công việc…cho thấy bạn đã tiếp thu văn hóa của công ty. Hòa nhập vào môi trường làm việc chung sẽ rất có ích cho sự nghiệp sau này của bạn!
7. Làm việc tích cực chủ động
Khi được cấp trên giao nhiệm vụ, nếu tự tin hoàn thành chúng hãy lập tức hành động và thực hiện trong thời gian nhanh nhất sẽ giúp bạn ghi điểm trong mắt sếp, điều mà tiền bạc cũng không thể mua được! Trong quá trình làm việc, không nên chỉ biết chờ đợi, nghi hoặc hão huyền. Đừng mong công việc đều có thể tiến hành theo kế hoạch sẵn có của bạn. Đề phòng trước với mọi tình huống sai sót có thể xảy ra.
8. Không buôn chuyện khi làm việc
Là nhân viên mới bạn cần tập trung cao độ cho công việc, bỏ qua các vấn đề riêng tư, dành nhiều thời gian phối hợp và quan sát đồng nghiệp làm việc. Việc buôn bán khi làm việc không những làm giảm tiến độ công việc mà còn ảnh hưởng đến trạng thái làm việc của đồng nghiệp và sự chỉ trích từ cấp trên. Giai đoạn này hết sức quan trọng để bạn xây dựng hình tượng người nhân viên chuyên nghiệp và tạo tiền đề cho sự phát triển của sự nghiệp!
9. Tránh tranh luận với cấp trên
Nảy sinh ý kiến trái chiều trong xử lý công việc là điều khó tránh, nhưng tuyệt đối không tranh luận với cấp trên, nguyên tắc bất thành văn này quyết định đến sự tồn tại với một người nhân viên mới như bạn. Nếu có xung đột, mâu thuẫn hãy tự tìm hiểu cẩn thận dành khi có cơ hội làm rõ vấn đề, quan trọng hơn đặt mình vào vị trí của cấp trên để giải quyết vấn đề, rất có thể bạn sẽ thay đổi phương thức tư duy bản thân. Lâu dài, sếp sẽ nhìn thấy sự trưởng thành và cùng bạn theo đuổi mục tiêu chung!
10. Học tập nghiêm túc kiến thức nghề nghiệp
Mỗi người cấp trên đều mong muốn nhân viên hiểu và nắm bắt nghiệp vụ một cách thuần thục giúp công việc hoàn thành tốt hơn. Kiến thức thực tiễn hoàn toàn khác biệt với điều bạn được học trong ghế nhà trường. Nếu sếp thấy bạn có khả năng hoàn thành nhiệm vụ khó khăn hơn và phản ứng nhanh nhạy trước kỹ năng mới, thì đó chính là cơ hội thành công dành cho bạn!
1. Trang phục thể hiện sự hào phóng
 |
2. Cố gắng đi làm sớm
Dù công việc không đòi hỏi bạn phải đi sớm về muộn nhưng cũng không nên quá tùy tiện!Hãy luôn nhớ rằng, mọi hành động trong văn phòng đều không thoát khỏi con mắt của cấp trên. Mỗi ngày đến sớm hơn vài phút giúp sếp hiểu rằng bạn rất coi trọng công việc hiện tại.
3. Không nên chăm chú vào chiếc đồng hồ khi đang làm việc
Với người mới bắt đầu công việc, do chưa thích hợp với thời gian và nhịp độ công việc thường có tâm trạng ngong chóng tan ca. Người vội vã rời công ty khi hết giờ làm có thể khiến sếp hoài nghi về nhiệt tình với công việc và khả năng từ bỏ công việc khi có cơ hội. Hãy nhớ rằng sự nhiệt tình với công việc trong những ngày đầu đặc biệt quan trọng, nó giúp bạn để lại ấn tượng sâu sắc với sếp!
4. Làm việc dứt khoát kiên quyết
Khi mới làm việc, nhiều người do lo sợ làm sai việc hoặc làm không tốt nên không dám gánh vác công việc, đưa ra ý kiến, làm việc dè chừng. Khi đối diện với công việc bắt buộc, thể hiện sự do dự thiếu quyết đoán và chờ đợi sự chỉ đạo từ cấp trên, điều này chỉ khiến bạn gặp khó khăn hơn trong công việc!
5. Bình tĩnh trước mọi tình huống
Để có được sự tin tưởng và tín nhiệm từ cấp trên, bạn cần thể hiện sự bình tĩnh trước mọi tình huống công việc. Bởi sếp và khách hàng đều là những người từng trải, họ khá hài lòng với người biết cách giải quyết các vấn đề một các hợp tình hợp lý.
6. Nhanh chóng nắm bắt mọi vấn đề
Cố gắng tìm hiểu và nắm bắt mọi vấn đề trong công ty, như: cơ cấu tổ chức, chức năng, phương thức kinh doanh, mục tiêu công việc…cho thấy bạn đã tiếp thu văn hóa của công ty. Hòa nhập vào môi trường làm việc chung sẽ rất có ích cho sự nghiệp sau này của bạn!
7. Làm việc tích cực chủ động
Khi được cấp trên giao nhiệm vụ, nếu tự tin hoàn thành chúng hãy lập tức hành động và thực hiện trong thời gian nhanh nhất sẽ giúp bạn ghi điểm trong mắt sếp, điều mà tiền bạc cũng không thể mua được! Trong quá trình làm việc, không nên chỉ biết chờ đợi, nghi hoặc hão huyền. Đừng mong công việc đều có thể tiến hành theo kế hoạch sẵn có của bạn. Đề phòng trước với mọi tình huống sai sót có thể xảy ra.
8. Không buôn chuyện khi làm việc
Là nhân viên mới bạn cần tập trung cao độ cho công việc, bỏ qua các vấn đề riêng tư, dành nhiều thời gian phối hợp và quan sát đồng nghiệp làm việc. Việc buôn bán khi làm việc không những làm giảm tiến độ công việc mà còn ảnh hưởng đến trạng thái làm việc của đồng nghiệp và sự chỉ trích từ cấp trên. Giai đoạn này hết sức quan trọng để bạn xây dựng hình tượng người nhân viên chuyên nghiệp và tạo tiền đề cho sự phát triển của sự nghiệp!
9. Tránh tranh luận với cấp trên
Nảy sinh ý kiến trái chiều trong xử lý công việc là điều khó tránh, nhưng tuyệt đối không tranh luận với cấp trên, nguyên tắc bất thành văn này quyết định đến sự tồn tại với một người nhân viên mới như bạn. Nếu có xung đột, mâu thuẫn hãy tự tìm hiểu cẩn thận dành khi có cơ hội làm rõ vấn đề, quan trọng hơn đặt mình vào vị trí của cấp trên để giải quyết vấn đề, rất có thể bạn sẽ thay đổi phương thức tư duy bản thân. Lâu dài, sếp sẽ nhìn thấy sự trưởng thành và cùng bạn theo đuổi mục tiêu chung!
10. Học tập nghiêm túc kiến thức nghề nghiệp
Mỗi người cấp trên đều mong muốn nhân viên hiểu và nắm bắt nghiệp vụ một cách thuần thục giúp công việc hoàn thành tốt hơn. Kiến thức thực tiễn hoàn toàn khác biệt với điều bạn được học trong ghế nhà trường. Nếu sếp thấy bạn có khả năng hoàn thành nhiệm vụ khó khăn hơn và phản ứng nhanh nhạy trước kỹ năng mới, thì đó chính là cơ hội thành công dành cho bạn!
Nguồn DÂN TRÍ
“Bật mí” bí mật thành công của phái nữ trong sự nghiệp
Sự thật là hầu hết các nhà lãnh đạo hàng đầu trên thế giới đều là nam giới và phái nữ phải chịu nhiều tác động từ thực tế đó. Tuy nhiên, nữ giới vẫn có thể chứng tỏ khả năng của bản thân và thành công trong sự nghiệp.
Dưới đây là một số bí quyết giúp phái nữ thành công trong cả công việc lẫn cuộc sống của mình:
Tập trung vào những thay đổi
Kêu ca về sếp nam khó tính cũng như cách đối xử thiếu công bằng của họ với nhân viên nữ chỉ khiến bạn cảm thấy thêm mệt mỏi và chán nản. Thay vào đó, bạn nên kiểm soát cách mọi người, dù là nam hay nữ, cư xử với mình. Nếu bạn bị soi mói quá mức, hãy thẳng thắn nói chuyện với sếp và đồng nghiệp thay vì chỉ im lặng. Với lòng tự trọng của một nữ giới, bạn hãy chủ động tìm cách thay đổi cải thiện tình trạng hiện tại của mình.
Kiểm soát vận mệnh của mình
Xu hướng đổ lỗi cho phái mạnh về tất cả những điều bất hạnh xảy ra với phái nữ đồng nghĩa với việc chúng ta muốn họ cải thiện tình hình đó. Bạn nên mạnh mẽ hơn, tự làm chủ vận mệnh của mình và trở thành tác nhân của sự thay đổi. Chẳng hạn, nếu có điều gì cản trở bạn thăng tiến, hãy mạnh dạn tìm hiểu lí do và tìm cách cải thiện.
Tập trung vào sự phát triển của bản thân
Bạn có thể quay lại trường học, đọc nhiều sách, cố gắng trở thành một nhà thông thái trong lĩnh vực của mình và tìm hiểu cả về những lĩnh vực khác. Tất cả sẽ khiến sếp và đồng nghiệp coi bạn như một người không thể thiếu trong nhóm, là người tạo ra giá trị đáng kể cho công ty. Chúng ta đang sống trong thời đại thông tin và tấm bằng tốt nghiệp trung học hay thậm chí đại học cũng chưa đủ để giúp bạn thành công. Vì vậy, hãy tích cực trao dồi thêm kiến thức và kĩ năng.
Tận dụng thế mạnh của mình
Đừng cố gắng “ làm tốt hơn thế này, thế kia” hay “ làm tốt hơn phái mạnh trong công việc”. Hãy nhớ rằng bạn là phụ nữ và tạo hóa ban cho bạn những thế mạnh riêng. Vì vậy, đừng so sánh bản thân mình với nam giới mà hãy tận dụng sức mạnh của mình. Đó là trực giác, tình thương, sự tỉ mỉ… tốt hơn.
Cải thiện hiệu quả công việc
Nếu muốn thăng chức và được công nhận, bạn cần hoàn thành xuất sắc công việc của mình. Nếu có nhân viên, đặc biệt là nam, làm tốt hơn bạn, anh ấy xứng đáng được thăng chức và bạn không được mặc cảm rằng vì mình là phụ nữ nên không được ghi nhận. Hãy chứng tỏ bản thân và bạn sẽ được đền đáp xứng đáng.
Tránh những cuộc tranh luận không cần thiết ở công sở
Dành thời gian để “ buôn dưa lê” và “ tám chuyện” với những nữ nhân viên khác trong văn phòng sẽ không giúp ích cho bạn trên con đường thành công. Phụ nữ thích nói và nói nhiều nhưng tại sao bạn không tận dụng đặc điểm đó để thuyết phục khách hàng hay khuyến khích đồng nghiệp làm việc tốt hơn?
Chấp nhận sự thật rằng phụ nữ hạn chế sự phát triển của chính mình
Nhiều phụ nữ không chấp nhận sự thật rằng theo đuổi sự nghiệp cần thời gian và sự hi sinh. Thành công không phải là điều dễ dàng, nhiều khi nhân viên phải chấp nhận làm việc ở vùng xa xôi, điều kiện khó khăn trong thời gian dài để được mọi người công nhận. Tuy nhiên, không mấy phụ nữ lựa chọn hướng đi đó.
Cân bằng cuộc sống và công việc
Một điều chắc chắn là bạn cần sự ủng hộ của gia đình và bạn bè để đạt được những thành công to lớn trong công việc cũng như cuộc sống. Do đó, hãy nhớ dành thời gian cho họ dù có bận rộn đến đâu.
Kiểm soát tài chính tốt
Một nhược điểm của phái nữ là thiếu sự kiểm soát về tài chính. Những căn bệnh về tiền bạc như “ nghiện shopping”, chi tiêu quá đà sẽ khiến bạn khó thành công trong việc kiểm soát bản thân và từ đó tác động tới sự nghiệp.
Dưới đây là một số bí quyết giúp phái nữ thành công trong cả công việc lẫn cuộc sống của mình:
Tập trung vào những thay đổi
 |
Kiểm soát vận mệnh của mình
Xu hướng đổ lỗi cho phái mạnh về tất cả những điều bất hạnh xảy ra với phái nữ đồng nghĩa với việc chúng ta muốn họ cải thiện tình hình đó. Bạn nên mạnh mẽ hơn, tự làm chủ vận mệnh của mình và trở thành tác nhân của sự thay đổi. Chẳng hạn, nếu có điều gì cản trở bạn thăng tiến, hãy mạnh dạn tìm hiểu lí do và tìm cách cải thiện.
Tập trung vào sự phát triển của bản thân
Bạn có thể quay lại trường học, đọc nhiều sách, cố gắng trở thành một nhà thông thái trong lĩnh vực của mình và tìm hiểu cả về những lĩnh vực khác. Tất cả sẽ khiến sếp và đồng nghiệp coi bạn như một người không thể thiếu trong nhóm, là người tạo ra giá trị đáng kể cho công ty. Chúng ta đang sống trong thời đại thông tin và tấm bằng tốt nghiệp trung học hay thậm chí đại học cũng chưa đủ để giúp bạn thành công. Vì vậy, hãy tích cực trao dồi thêm kiến thức và kĩ năng.
Tận dụng thế mạnh của mình
Đừng cố gắng “ làm tốt hơn thế này, thế kia” hay “ làm tốt hơn phái mạnh trong công việc”. Hãy nhớ rằng bạn là phụ nữ và tạo hóa ban cho bạn những thế mạnh riêng. Vì vậy, đừng so sánh bản thân mình với nam giới mà hãy tận dụng sức mạnh của mình. Đó là trực giác, tình thương, sự tỉ mỉ… tốt hơn.
Cải thiện hiệu quả công việc
Nếu muốn thăng chức và được công nhận, bạn cần hoàn thành xuất sắc công việc của mình. Nếu có nhân viên, đặc biệt là nam, làm tốt hơn bạn, anh ấy xứng đáng được thăng chức và bạn không được mặc cảm rằng vì mình là phụ nữ nên không được ghi nhận. Hãy chứng tỏ bản thân và bạn sẽ được đền đáp xứng đáng.
Tránh những cuộc tranh luận không cần thiết ở công sở
Dành thời gian để “ buôn dưa lê” và “ tám chuyện” với những nữ nhân viên khác trong văn phòng sẽ không giúp ích cho bạn trên con đường thành công. Phụ nữ thích nói và nói nhiều nhưng tại sao bạn không tận dụng đặc điểm đó để thuyết phục khách hàng hay khuyến khích đồng nghiệp làm việc tốt hơn?
Chấp nhận sự thật rằng phụ nữ hạn chế sự phát triển của chính mình
Nhiều phụ nữ không chấp nhận sự thật rằng theo đuổi sự nghiệp cần thời gian và sự hi sinh. Thành công không phải là điều dễ dàng, nhiều khi nhân viên phải chấp nhận làm việc ở vùng xa xôi, điều kiện khó khăn trong thời gian dài để được mọi người công nhận. Tuy nhiên, không mấy phụ nữ lựa chọn hướng đi đó.
Cân bằng cuộc sống và công việc
Một điều chắc chắn là bạn cần sự ủng hộ của gia đình và bạn bè để đạt được những thành công to lớn trong công việc cũng như cuộc sống. Do đó, hãy nhớ dành thời gian cho họ dù có bận rộn đến đâu.
Kiểm soát tài chính tốt
Một nhược điểm của phái nữ là thiếu sự kiểm soát về tài chính. Những căn bệnh về tiền bạc như “ nghiện shopping”, chi tiêu quá đà sẽ khiến bạn khó thành công trong việc kiểm soát bản thân và từ đó tác động tới sự nghiệp.
Nguồn DÂN TRÍ
Đăng ký:
Nhận xét (Atom)
